pusat pertanggung-jawaban

BAB I

PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1.    Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.

2.    Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3.    Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

4.    Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

5.    Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.

6.    Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

7.    Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.

Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

BAB II

ISI

A. Pusat Tanggung Jawab

Pengertian Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaaan secara keseluruhan memiliki cita-cita dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut tercapai.

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. Di sini, pengendalian, fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan, contohnya biaya periklanan.

Mengukur Input dan Output

Input dari pusat tanggung jawab dinyatakan dalam jumlah moneter yang disebut biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Mengukur biaya input lebih mudah daripada menghitung nilai output sehingga banyak organsisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab. Bahkan dalam organisasi nirlaba juga tidak ada tolak ukur secara kuantitatif. Namun, beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti.

Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan, pusat beben, pusat laba, dan pusat investasi. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.

B. Pusat Pendapatan

            Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output.

C. Pusat Beban

            Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, nnamun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.

a. Pusat Beban Teknik

            Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1.    Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2.    Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3.    Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi untuk satu unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Di suatu pusat beben teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

Pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur dengan hanya biaya saja contohnya para pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi.

b. Pusat Beban Kebijakan

            Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secar moneter. Di pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara innput yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggraran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai anggaran, akan tetapi karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

1.Penyusunan Anggaran

            Manajemen membuat keputusan anggaran untuk puasat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beben kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus dilakukan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua kategori umum, yaitu berkesinambungan dan bersifat khusus.

            Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebiajakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan 9management objective), yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.

            Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremental. Dalam model ini., tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia maka biaya dari berbagai pekerjaan dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

            Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review). Tinjauan berdasarkan nol adalah suatu pendekatan pembuatan anggaran dengan cara membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.

2. Variasi Biaya

            Biaya dalam pusat beban teknik sangat diperngaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, sedangkan biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

            Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual dalam standar tersebut. Sedangkan tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan.

4. Pengukuran Kinerja

            Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer, tetapi indikator atas efisiensi unit tersebut tercermin dalam laporan kinerja, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusann untuk membelanjakan kuarang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.

D. Pusat Administratif dan Pendukung

            Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan:

1. Masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output

            Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktvitas lainnya output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena tolak ukur untukpengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

            Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional yang selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran

            Beberapa perusahaan meminta penyajian anggaran yang lebih terperinci antara lain:

1.    Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara instrinsik diperlukan.

2.    Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

3.    Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

E. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

1.    Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

            Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten produk-produk baru ataupun proses-proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan tidak memiliki kaitan apapun dengan output.

2.    Tidak adanya keselarasan dengan cita-cita

            Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang biasa didanaia perusahaan. Selain itu, orang-orang yang bekerja di bidang penelitian tidak mempunyai kemampuan memadai atau tertarik mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

            Aktiviatas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, dan pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umummengenai bagian yang harus dieksplorasi, dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Program Litbang

            Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan yang ditinjau setiap tahunnya oleh manajer senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang membuat keputusan mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, dan mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.

Anggaran Tahunan

            Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja

            Manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan pertama mebandingkan prefiksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek dan jenis laporan kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen.

F. Pusat Pemasaran

Aktivitas Logistik

            Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulakan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

Aktivitas Pemasaran

            Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran yang terdiri dari pembentukan dan pelatihan, serta pengawasan terhadap tenaga penjualan terdiri dari periklanan dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

            Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang baiasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan kuantitas fisik aktual uyang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.

BAB III

KESIMPULAN

            Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

            Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.